Hjálmar Gíslason, stofnandi og framkvæmdastjóri GRID, segir að starf þeirra sem stýri sprotafyrirtækjum felist í þremur atriðum. Í fyrsta lagi: Leiða sýnina. Í annan stað: Hlúa að teyminu, ráða rétta fólkið og tryggja gott samstarf þess á milli. Í þriðja lagi: Tryggja að peninga fyrirtækisins þrjóti ekki, því þá er reksturinn kominn á endastöð.

„Ég nota þessa þrjá punkta sem leiðarljós í minni vinnu,“ segir hann. Aðspurður segir Hjálmar að það komi í bylgjum hvar fókusinn liggi hverju sinni, til dæmis hafi mikil vinna farið í að afla GRID frekara fjármagns í sumar. Hann vitnar í þrautreyndan forstjóra nýsköpunarfyrirtækis sem sagði að starfstitillinn breyttist ekki, en engu að síður skipti forstjórinn um vinnu á sex mánaða fresti.

GRID vill hjálpa notendum töflureikna á borð við Microsoft Excel að miðla upplýsingum á hreinlegan og skilvirkan máta.

Hjálmar var á meðal ræðumanna sem fjölluðu um mistök í nýsköpum á stafrænum fundi sem Fjártækniklasinn stóð fyrir á dögunum. Markaðurinn ræddi við hann um málið.

Ótti við hugmyndaþjófa

Hjálmar segir að varðandi fyrsta atriðið, að leiða sýnina, vilji margir ekki ræða hugmyndir sínar að nýjum fyrirtækjum af ótta við að einhver muni stela þeim. Að hans mati séu hverfandi líkur á að sá sem hlýði á hugmyndina muni taka af skarið og stofna sambærilegt fyrirtæki. Þeir frumkvöðlar sem séu í aðstöðu til þess vilji mun frekar vinna með sínar eigin hugmyndir.

„Ég var klárlega í þeim flokki þegar ég stofnaði mitt fyrsta fyrirtæki en nú er ég á öndverðum meiði og vil segja sem flestum frá því sem ég er að gera,“ segir hann og útskýrir ákvörðunina á þessa vegu: Við það verði hann betri að segja frá hugmyndinni og gott sé að fá viðbrögð við henni. Þá geti líka skapast tengingar sem skipt geti máli fyrir framvinduna, til dæmis við fjárfesta eða hugsanlega viðskiptavini.

Að hans sögn þurfi sífellt að ræða hugmyndina við starfsmenn. „Menn geta horft á sömu orðin og verið sammála um þau, en skilið á mismunandi vegu,“ segir Hjálmar. Þess vegna þurfi að ræða hugmyndina í þaula og þar með samstilla sýnina um hvert ferðinni sé heitið.

Mannlegi þátturinn

Hjálmar segir að hvað annað atriðið varði, að hlúa að teyminu, þá hafi hann nálgast það verkefni með öðrum hætti þegar hann steig sín fyrstu skref í fyrirtækjarekstri. Á þeim árum hafi áherslan verið á að ráða starfsmenn sem gátu þróað vörur og tækni. Og áttu að vera „mikið og lengi í vinnunni“.

„Við höfum lagt mikið upp úr því að kynnast hvert öðru vel og jafnvel þótt við séum sprotafyrirtæki, að það sé jafnvægi sem hentar öllum á milli einkalífs og vinnu.“

Hann segir að það fyrsta sem hafi verið gert þegar GRID var stofnað, hafi verið að ræða saman um hvað fólk vildi fá út úr starfinu sem teymi. „Við höfum lagt mikið upp úr því að kynnast hvert öðru vel og jafnvel þótt við séum sprotafyrirtæki, að það sé jafnvægi sem hentar öllum á milli einkalífs og vinnu,“ segir Hjálmar.

Teymisþjálfari hjálpi starfsmönnum að vinna í stórum og litlum hópum, og aðstoði við að styrkja tengslin á milli fólks. „Við höfum boðið þeim starfsmönnum upp á að hitta markþjálfara, sem eru að velta fyrir sér hvert þeir vilja fara í lífinu og hvernig það rúmast innan fyrirtækisins,“ segir hann.

Skapað traust

Hjálmar segir að tekist hafi að skapa umhverfi þar sem starfsmenn treysti sér til að spyrja spurninga, sem í fyrstu kynnu að þykja óskynsamlegar, eða vekja athygli á því þegar þeir telja að fyrirtækið sé ekki á réttri leið. Starfsmenn geti rætt vandamál, hvort sem þau snúi að teyminu eða einkalífinu. „Okkur hefur tekist að skapa umhverfi þar sem fólk er öruggt og það býr til bestu dýnamíkina í hópinn, sem skilar sér í betri vinnu,“ segir hann.

Starfsmenn GRID.
Mynd/GRID

Síðast en ekki síst verði framkvæmdastjóri sprotafyrirtækis að tryggja að fyrirtækið hafi nægt fé til rekstrarins. Hjálmar segir að algengt sé að frumkvöðlar séu ekki nógu taktískir í öflun fjármagns og átti sig ekki á hve langan tíma ferlið taki.

Huga fyrr að fjármögnun

Að hans sögn hafi það komið mörgum á óvart þegar GRID sótti tólf milljónir Bandaríkjadala í sumar, að sprotafyrirtækið hafi verið í þeirri aðstöðu að geta verið í rekstri í 18 mánuði í sömu stærð, þegar hafist var handa við að undirbúa umrædda fjármögnun. Oft sé ekki farið að huga að næstu fjármögnun fyrr en fyrirtækið hafi yfir að ráða fé til að standa undir útgjöldum næstu þrjá til sex mánuði. „Raunveruleikinn er sá að fjármögnunarferli taka aldrei minna en fjóra til sex mánuði. Sum þeirra sem ganga upp taka jafnvel miklu lengri tíma: hátt í ár,“ segir Hjálmar.

„Raunveruleikinn er sá að fjármögnunarferli taka aldrei minna en fjóra til sex mánuði. Sum þeirra sem ganga upp taka jafnvel miklu lengri tíma: hátt í ár.“

Hann segir að hafist hafi verið handa við að undirbúa fjármögnunina í byrjun árs og henni hafi verið lokið í ágúst. Formlega hafi vinnan staðið yfir frá mars, eða í fimm mánuði. „Sú vinna gekk tiltölulega hratt fyrir sig.“

Hjálmar segir að starfsmenn GRID hafi litið á vinnuna við fjármögnunina eins og söluferli. Það hafi komið mörgum á óvart að fyrirtækið hafi verið með lista yfir 110 vísísjóði sem mögulega samstarfsaðila. „Vinsuðum út það sem okkur fannst passa og áttum að minnsta kosti hálftíma símtal við 70 af þeim,“ segir hann. Ef það var áhugi fyrir hendi var reynt að fá að ræða við meðeiganda í sjóðnum. Yfirleitt taki vísisjóðir ákvarðanir um fjárfestingar á fundi þar sem allir meðeigendur sjóðsins hittast á rökstólum.

Lítil áhersla á markaðsmál

Undir liðnum að tryggja nægt fé til rekstrarins falli einnig að oft sé lögð of lítil áhersla á sölu- og markaðsmál nýsköpunarfyrirtækja. Að sögn Hjálmars sé það oft áberandi í viðskiptaáætlunum íslenskra tæknifyrirtækja hve seint sé hugað að þeim þætti. Það sé ekki vænlegt til árangurs.

„Aftur er um að ræða vegferð þar sem ég í fyrstu taldi að nóg væri búa til góða vöru og hún myndi selja sig sjálf. Jafnvel þótt ég heyrði marga segja að svo væri ekki. Við stofnun GRID var ég í raun búinn að leggja meiri vinnu í sölu- og markaðsmálin en á tæknihliðinni, þegar ákveðið var að fara af stað með verkefnið,“ segir hann.

Hjálmar segir að í upphafi, þegar hann hafi haft grófa hugmynd um hvað varan ætti að gera, voru keyptar Google-auglýsingar, eins og varan væri til. Með þeim hætti var hægt að gera tilraunir með skilaboð og markhópa. Þeim sem smelltu á þær var boðið að taka þátt í könnun.

„Furðulega margir svöruðu henni og við það fékk ég mikið af upplýsingum, til dæmis um með hvaða hætti fólk sé að leysa vandann nú, af hverju núverandi lausnir séu ekki nógu góðar og hvað það væri reiðubúið til að greiða fyrir lausnina ef hún væri til. Þetta mótaði alla vörustefnuna. Þótt virkni vörunnar hafi ekki breyst, breytti þetta miklu um hvernig við töluðum um hana,“ segir hann.

Samhliða vöruþróun hefur GRID ávallt gert slíkar tilraunir í markaðsmálum. Við það hafi byggst upp býsna góður skilningur á því hvar og hvernig eigi að ná til markhópsins. „Og við höfum ekki selt vöruna og stefnum ekki á það fyrr en snemma á næsta ári,“ segir hann.

Sótti tólf milljónir Bandaríkjadala í sumar

Hjálmar hefur stofnað fjögur fyrirtæki, þar á meðal DataMarket, sem selt var til hins bandaríska Qlik árið 2014. Við það tilefni kom fram í fréttum að kaupverðið væri á bilinu 12 til 14 milljónir Bandaríkjadala, jafnvirði 1,7 til tveggja milljarða króna, það myndi ráðast af gangi mála í rekstrinum eftir að kaupin yrðu um garð gengin.Í sumar fékk GRID tólf milljónir Bandaríkjadala í fjármögnun, einkum frá erlendum fjárfestum. Um var að ræða þriðju fjármögnunarlotu fyrirtækisins. Fjölmiðlar hafa sagt að GRID hafi sótt yfir tvo milljarða frá fjárfestum.